Innovadirectivos

La gestión y la motivación de profesionales jóvenes es un ámbito insuficientemente atendido dentro de la dirección de personas, a pesar de su trascendencia en cualquier organización. Una buena parte del potencial de las compañías innovadoras depende precisamente de nuestra capacidad para extraer los mejor de estos empleados ‘juniors’, a la vez que fortalecemos su perfil de cara a retos profesionales y empresariales más ambiciosos.

Sin duda, las primeras experiencias laborales adquieren una relevancia crítica en el desarrollo de carrera profesional de estas personas, sin olvidar que casi todas las empresas expuestas a la dinámica del cambio precisan también del valor que aportan los empleados con edades entre los veinte y los treinta años.

Es obvio que necesitamos ‘juniors‘ para cubrir ciertas posiciones que requieren menor bagaje profesional, pero también intentamos fidelizarlos y convertirlos en nuestros propios mandos intermedios, técnicos especializados o directivos del futuro.

El único camino para crear valor en una empresa es el de no abandonar ni un solo minuto la perspectiva de crear también valor en el perfil y en el saber hacer de su capital humano. De lo contrario, solo estaremos trabajando en planteamientos coyunturales ajenos a cualquier modelo de gestión basado en la innovación y en la gestión del cambio.

El reto más relevante que nos plantea la gestión de los profesionales jóvenes es el de conseguir interesarlos en los objetivos de la organización y lograr que esta motivación y esta energía se transformen de destrezas, en conocimiento abierto y en creatividad. Esta difícil tarea solo es viable mediante el desarrollo de una serie de buenas prácticas cotidianas, sencillas, pero imprescindibles en el día a día:

1. Proporcionar reconocimiento y feedback positivo de forma gradual, progresiva y paulatina, sin estridencias ni intermitencias. Obviamente, este feedback tendrá que ser contingente con los pequeños logros cotidianos de los profesionales jóvenes en su trabajo.
2. Proporcionar siempre feedback claro, sincero y operativo basado en hechos, no en opiniones. Como tendencia general, el feedback positivo será público y colectivo, mientras el feedback negativo será individual y privado. Ser constantes en esta práctica.
3. Transmitir a los profesionales veinteañeros el reconocimiento por el trabajo bien hecho, pero también por sus pequeños aprendizajes o progresos en el saber hacer.
4. Estar atento y reforzar las habilidades transversales, no solo las estrictamente técnicas o profesionales. Por ejemplo, será necesario motivarlos a comunicarse bien con sus equipos de trabajo; a saber desempeñarse de forma productiva en reuniones; reconocer los errores o mantener una actitud de mejora continua; apoyar el trabajo de los compañeros y de los mandos; aportar nuevas ideas útiles, etc.
5. No nos vale evaluar su trabajo, día a día, solo en función de que sean puntuales o cumplan los plazos u objetivos técnicos de su tarea. Es obvio que la persona que gestiona a profesionales ‘juniors’ en su equipo, debe ser para ellos un mando intermedio o un jefe de proyecto, pero también está obligado a ser un coach profesional que sepa discernir y potenciar sus destrezas transversales.
6. Un equipo de trabajo en el que participan jóvenes, debe ser algo parecido a un taller de aprendizaje, en el que se actúa con proyectos y clientes reales, pero también en el que se ofrecen modelos, procedimientos prácticos y apoyos para que los ‘juniors’ aprendan a desenvolverse con eficacia y confianza.
7. Formular preguntas frecuentes a los jóvenes profesionales, con relación a los aspectos de su trabajo individual y colectivo, expectativas, dificultades, destrezas, progresos, etc.
8. Intentar relacionar continuamente, ante los ojos de los ‘juniors’, los aspectos estratégicos de la empresa con el trabajo cotidiano. Se tratará de establecer vínculos sencillos y claros entre lo que hacemos cada día con los valores de la empresa, Responsabilidad Social Corporativa, misión, visión, compromiso con clientes y accionistas, respeto al medio ambiente, etc.
9. Fomentar las interacciones informales entre los miembros del equipo y tomar parte en ellas, con frecuencia moderada, aunque sin dejar de hacer lo posible por propiciar un buen clima entre los miembros del equipo.
10. Ser constante y coherente en el uso de la autoridad orgánica y profesional. Las normas se aplican siempre y a todos por igual, sin favoritismos ni intermitencias.

Imagen: Projectmanagement.com