Castigo de rendimiento en la gestión de proyectos




Casi todos hemos oído hablar alguna vez del denominado síndrome de Burnout, también llamado síndrome de desgaste ocupacional (SDO), síndrome del trabajador desgastado o, de forma más coloquial, ‘estar quemado’. El síndrome Burnout suele corresponderse con la presencia de respuestas consistentes y prolongadas de estrés, ante situaciones organizativas o de carga de trabajo que se perciben como extremas por parte de quien las padece. Acostumbramos a sufrir SDO en situaciones que nos parecen de alta exigencia profesional y que, por otra parte, resultan tan habituales como inevitables, en el entorno de mercado en el que nos desenvolvemos. Ni que decir tiene que las consecuencias del SDO resultan poco agradables y aún menos deseables, tanto para los profesionales como para las empresas.

De forma usual, los primeros síntomas del SDO suelen efectuar su aparición cuando un profesional consume ‘recursos internos’ de forma desproporcionada y se siente incapaz de afrontar los retos cotidianos que suelen jalonar el devenir de cualquier carrera profesional. En estos casos, el empleado, de cualquier nivel jerárquico, se siente agotado y sin capacidad para actuar de forma fructífera en su entorno organizativo.

Cuando el SDO o síndrome de Burnout afecta a mandos intermedios, directivos o jefes de proyecto, en multitud de ocasiones viene provocado por lo que se da en llamar castigo de rendimiento. ¿Qué es el castigo de rendimiento? Cuando un directivo o un profesional consigue alcanzar resultados positivos en un período de tiempo breve y ante objetivos difíciles o comprometidos, la empresa tiende a ‘recompensarlo’ con el encargo de una misión aún más penosa que la anterior. Dicho de otro modo, cuando consigues hacer bien y con rapidez algo muy difícil, la organización tiende a castigarte con un proyecto aún más difícil y con plazos aún más ajustados.

Si demuestras que eres capaz de completar una ‘misión imposible’, con toda probabilidad serás penalizado con la adscripción a tareas de superior exigencia. Además, está generalizado reconocer que este castigo al rendimiento constituye una recompensa corporativa, ya que un buen profesional debe estar necesariamente motivado por los retos, por los desafíos, que requieren cada vez la aplicación de mayores recursos, en progresión exponencial. Lo cierto es que pocas personas pueden soportar este ritmo sin ver alterado su bienestar, su rendimiento o su carrera profesional. Sin duda, esto no parece demasiado positivo ni para los profesionales ni para las propias organizaciones.

La mejora continua y el crecimiento son metas ahora irrenunciables para personas y para corporaciones comprometidas con la competitividad y con la innovación. ¿Qué es entonces lo que no estamos haciendo bien? Tal vez, estamos siendo demasiado frívolos en lo que respecta a los procesos en los que se adscriben personas a proyectos, se fijan objetivos o se realizan las correspondientes actividades de seguimiento.

Es más que probable que nos estemos saltando algún paso imprescindible en estos procesos. Para minimizar estos riesgos, sería oportuno adaptarnos en procedimiento a la siguiente breve y elemental secuencia de acciones:

  • Cuando se adscribe a un profesional a un proyecto, establecer un tiempo obligado de información y negociación con el empleado, antes de cerrar la decisión al cien por cien. Este paso será imprescindible para que ambas partes puedan conocer la cronología de acciones, los distintos objetivos a satisfacer en cada hito y los recursos necesarios para ello. Esto suele hacerse a la ligera y provoca desajustes frecuentes de tiempo y de recursos.
  • Una vez aceptada por ambas partes la participación de un profesional en un proyecto concreto, es necesario elaborar un plan realista, con recursos, personas, requisitos, especificaciones, plazos y herramientas. Las deficiencias en la planificación son la madre del fracaso y del estrés. En la confección de esta planificación deberán participar, en alguna medida, las partes implicadas.
  • Elaborar también un plan de contingencia que contemple posibles escenarios negativos en los que los factores y variables implicadas resulten desfavorables al proyecto. Prever posibles incumplimientos de proveedores, cuellos de botella, ausencias por enfermedad, etc.
  • Revisar y evaluar la ejecución del plan previamente elaborado cada semana. Corregir y reajustar el plan si es preciso.
  • Disponer siempre de un ‘colchón’ suficiente de tiempo y de recursos para afrontar posibles desajustes en el proyecto o en las personas.
  • Chequear, de forma más o menos continua, el bienestar, el desempeño o las sensaciones subjetivas de los profesionales implicados en el proyecto.

Imagen: edita a partir de original de Bloginity

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