Innovadirectivos

Todo líder, ya sea un cargo político o un alto ejecutivo de una empresa, se encontrará en algún momento de su ejercicio con una situación crítica que le pondrá entre las cuerdas.  Quizá un gancho de derecha, quizá uno de izquierda, y en función de cómo se mueva, esquivará el golpe y ganará el combate o le dejarán K.O. ¿Cómo debe moverse un líder en el ring ante una crisis?

“Un buen líder se pone a prueba durante una crisis. Aquellos que la afronten directamente, manteniendo el sentido de la perspectiva, son los que ayudarán a la organización a sobrevivir” concluye John Baldoni, consultor de liderazgo y coach de reconocido prestigio, en un esclarecedor artículo que ha publicado recientemente en el blog de Harvard Business Review (HBR).

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“En cierto modo, el liderazgo es como la belleza: difícil de definir pero fácil de reconocer si uno lo ve”
Warren Bennis

Los últimos años han sido pródigos en la incorporación generalizada de conceptos relacionados con el liderazgo ético en la gestión de organizaciones. En efecto, la demanda social de liderazgo ético parece que no para de crecer, aunque muchos seguimos teniendo la percepción de que la oferta de ética en la gestión no alcanza esos mismos elevados niveles en el mercado.

Por otra parte, también hay que subrayar que el liderazgo ético se configura en nuestros tiempos como un modelo a poner en práctica dentro de un mundo que intenta evolucionar hacia la plena interconexión en lo que concierne a organizaciones, personas y conocimiento. Además, dentro de este panorama, la sostenibilidad se convierte en un fuerte valor que no hace sino incrementar la necesidad de extender en la realidad un conjunto de buenas prácticas que nos permitan hablar, de forma consistente y realista, de liderazgo ético. Leer el resto

Son innumerables las formulaciones conocidas con relación al perfil que debe caracterizar a un emprendedor, un empresario o un directivo de éxito. Puede decirse que las características personales y profesionales que permiten predecir buenos resultados en cualquier inminente aventura empresarial no generan acuerdo ni coincidencia entre diferentes expertos a lo largo del tiempo. Es obvio que diferentes tipologías de negocios y distintos escenarios presentan niveles de exigencia muy variables y no resulta fácil enunciar un único perfil para todos los empresarios que consiguen acercarse significativamente a la consecución de sus objetivos.

Parece claro que no se requiere el mismo bagaje, las mismas vivencias o similares destrezas para sacar adelante una incipiente start up o para ocupar un lugar de privilegio entre las páginas de la revista Forbes o de la revista Fortune. Cada reto es único y nos sitúa el listón en un nivel y con una dificultad que resulta muy difícil evaluar a priori. Cualquier generalización que trate de homogeneizar perfiles de forma artificial no servirá sino para rellenar las páginas de esas guías para emprendedores a las que resulta tan difícil encontrar alguna utilidad práctica.

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Los tiempos de crisis financiera están operando ciertas transformaciones, que se están dejando sentir en los modelos de negocio y en las formas de liderazgo. Tras más de tres años de recesión, ahora más que nunca el papel de los líderes cobra una mayor trascendencia. Cuando se trata de tomar decisiones innovadoras que puedan conducirnos a la solución de problemas o a volver a vivir nuevos períodos de crecimiento y expansión de la actividad económica, el papel del líder adquiere aún mayor protagonismo. Las circunstancias del mercado son en estos momentos más exigentes y todo ello ha de impulsar nuevas metodologías y pautas de acción en quienes ejercen el liderazgo de las principales compañías. Y también de las pequeñas, ¿por qué, no? Como ya se sabe, la necesidad es la madre de las destrezas más audaces, y esta es una de ellas.

En un estudio en profundidad realizado por McKinsey & Company, se ha revelado una serie de factores que pueden considerarse críticos para definir nuevos modelos de liderazgo centrados en extraer los puntos fuertes de cada directivo. Tomando como referencia a 140 de los líderes más representativos, McKinsey & Company ha conseguido acotar varias capacidades que nos ayudan a definir el mejor perfil para un líder en tiempos de crisis. Veamos algunos de estos factores críticos:

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Cada día que pasa, hablamos, leemos, opinamos, escribimos y posteamos acerca de la crisis financiera global, como si se tratara de una novedad o de un proceso emergente de nuevo cuño. Ahora decir ‘Estamos en crisis” se ha convertido en una frase obvia y manida, como las de aquellos viejos métodos de aprender idiomas: ‘La lluvia moja’, ‘El Sol seca’ o ‘My Taylor is rich’. La cuestión es que ya llevamos así más de tres interminables años, desgastando tópicos y sumergidos de pleno en un tosco bucle de obviedades que no parece vaya a conducirnos a destino alguno, ni positivo, ni negativo.

No es probable que nadie a estas alturas vaya a discutir que innovación es sinónimo de cambio, y tal vez sea este el momento más propicio para adoptar actitudes proactivas hacia el cambio, y que cada emprendedor, cada empresario, cada directivo intente hacer algo distinto para tomar las riendas de su negocio y comprometerse con los verdaderos objetivos. En efecto, el proceso de recesión muestra tendencia a estabilizarse y tal vez nos encontremos en el punto de inflexión oportuno para actuar con mayor énfasis en el éxito que en la supervivencia de nuestras respectivas organizaciones.

Jill J. Morin -directora ejecutiva de Kahler Slater- nos ofrece una interesante aportación al formular nueve reglas útiles para inyectar renovadas energías en nuestros negocios y dirigirlos hacia la innovación y el cambio:

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