Innovadirectivos

El mes pasado os conté las primeras 5 ideas de coaching para aumentar la motivación en la empresa y ahora vamos con las otras 5. Puntos concretos para aplicar en el entorno de la empresa desde el coaching profesional, para revisarlos personalmente en nuestro trabajo. Para revisarlos también pensando en nuestro equipo de trabajo.

6. La motivación no es lo que harías, es lo que haces

Cuando nos encontramos en contextos sociales como los laborales hay más posibilidades de que nuestras intenciones declaradas no tengan que ver con nuestra motivación real, como ejemplifica el relato de la anfitriona y el pianista.

No busques tu motivación en condicional, “si mi jefe fuera mejor seguro que…”; no dediques tiempo a lo que harías. Encontrarás fácilmente tus intereses indagando en lo que ya haces cotidianamente, todos los días. ¿Quieres estar más motivado? Entonces descubre qué te gusta hacer de lo que YA estás haciendo y dedícale más tiempo.

No malgastes tu vida profesional esperando que surja la motivación; organiza tu vida alrededor de lo que te apasiona ahora, aunque sea un poquito, y ponte con ello, hazlo crecer. No des por hecho que tus funciones actuales en la empresa serán las definitivas. Ni siquiera lo será la propia empresa.

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Un empresario invitó a sus trabajadores a una comida de fraternidad. Cuando llegaron los postres se levantó para pronunciar un discurso. Durante el mismo contó un chiste que, al ser oído, provocó grandes carcajadas entre todos los asistentes, menos en uno. El empresario le preguntó, sorprendido por su inhabitual seriedad: – ¿Es que a usted no le ha hecho gracia? – A mí me ha hecho la misma gracia que a todos los demás, pero es que yo me jubilo mañana.

Es una obviedad afirmar que la motivación que una persona experimenta en la organización en la que trabaja influye en la eficacia y en la eficiencia de su desempeño cotidiano. Lo que ya no es tan fácil de explicar es por qué las empresas dedican tan pocos recursos y estrategias tan simples (e inefectivas) a mejorar ese factor tan obviamente importante, también para sus resultados.

La gran atención que recibe la motivación y el mal tratamiento que se le da es, quizás, la paradoja más presente en el management de antes y de ahora, contradicción que en gran parte se debe a la indefinición o confusa definición del propio término. El concepto motivación resulta tan sobreutilizado como falto de significado concreto, por ejemplo, cuando que se aplica de forma circular para explicar casi cualquier comportamiento o su ausencia:

Si alguien no trabaja con energía es “porque no está motivado”, y sabemos que no está motivado porque se ve que trabaja sin energía.

Este tipo de explicaciones tienen más que ver con la retórica que con una ciencia mínimamente razonable. Para intentar arrojar luz sobre un concepto más práctico y evaluable de motivación, os dejamos 5 ideas concretas (dentro de unos días el resto) y aplicables en el entorno de la empresa desde la perspectiva del coaching profesional que pueden ser desarrolladas y aprehendidas por cada uno de los integrantes de la organización.

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La gestión y la motivación de profesionales jóvenes es un ámbito insuficientemente atendido dentro de la dirección de personas, a pesar de su trascendencia en cualquier organización. Una buena parte del potencial de las compañías innovadoras depende precisamente de nuestra capacidad para extraer los mejor de estos empleados ‘juniors’, a la vez que fortalecemos su perfil de cara a retos profesionales y empresariales más ambiciosos.

Sin duda, las primeras experiencias laborales adquieren una relevancia crítica en el desarrollo de carrera profesional de estas personas, sin olvidar que casi todas las empresas expuestas a la dinámica del cambio precisan también del valor que aportan los empleados con edades entre los veinte y los treinta años.

Es obvio que necesitamos ‘juniors‘ para cubrir ciertas posiciones que requieren menor bagaje profesional, pero también intentamos fidelizarlos y convertirlos en nuestros propios mandos intermedios, técnicos especializados o directivos del futuro.

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Cuando se habla de gestión de personas, una de las cuestiones más delicadas que pueden tratarse hace referencia a la condición de jefe, de responsable o de directivo. Es muy habitual derrochar abundante prosopopeya sobre los líderes, sobre el liderazgo, sobre los estilos de mando o sobre mil cuestiones teóricas más, que tienen que ver con la dirección de equipos o de proyectos, pero muy pocas veces encontramos qué es lo que hay detrás de un ‘buen jefe’ o de quiénes no merecen tal calificación.

Es obvio que cualquier persona que esté leyendo este artículo nos dirá que un ‘buen jefe’ es aquel que consigue cumplir los objetivos de la organización dentro de unos plazos asignados. Pero esta definición resulta muy poco informativa, ya que no distingue a un jefe autoritario de otro que base su acción en la participación. Y mucho menos aún nos permitirá efectuar una valoración diferencial entre los jefes tradicionales y los líderes dos punto cero.

Todo ello sin entrar a considerar que los valores de la empresa también cuentan, y se puede alcanzar la condición y el reconocimiento corporativo de ‘buen jefe’ dejando tedio, frustración e insatisfacción en nuestro camino. Está claro que hay unos objetivos a alcanzar, pero un modelo de innovación siempre nos obligará a perseguir la participación, la satisfacción y la acción colaborativa del equipo de trabajo.

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El desarrollo de carrera profesional en un entorno de competitividad e innovación requiere un gran esfuerzo por parte de las personas para formarse, actualizarse y mantener actitudes de continua proactividad. Ser un profesional innovador no es fácil y, mucho menos aún si consideramos que cualquier técnico o cualquier directivo puede mantenerse en activo 3 ó 4 décadas y transitar, al menos, por media docena de empresas a lo largo de su trayectoria.

A todo ello hay que añadir que no será nada raro alternar posiciones de empleado, mando intermedio, directivo, emprendedor, técnico, consultor o freelance en el curso de la vida profesional. Parece normal que en un proceso tan prolongado y exigente, la gestión estratégica de nuestra propia progresión profesional sea motivo constante de preocupación y de acción.

No vamos a ofrecer aquí consejos sobre lo que hay que hacer para crecer como líderes, directivos o emprendedores innovadores. Vamos a intentar justamente lo contrario, decir qué es lo que NO tenemos que hacer o qué debemos evitar para que nuestra evolución sea positiva. Estas son las principales barreras u obstáculos que habitualmente lastran o dificultan el desarrollo de carrera de un profesional innovador:

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