Innovadirectivos

La supervivencia, el progreso personal y profesional en el seno de una organización competitiva e innovadora no son, para nada, tareas simples o relajadas. Es obvio que el trabajo colectivo en estos entornos constituye un desafío, pero no es bueno que olvidemos que el ejercicio cotidiano de un profesional cualificado en la innovación requiere de condiciones y esfuerzos que a menudo no son fáciles de implementar ni de impulsar.

Tal y como suele decirse de los bebés cuando nacen, los directivos o los mandos intermedios tampoco traemos incorporado prospecto o manual de instrucciones en el que pueda leerse cuál es la posología del éxito; cuales son las contraidicaciones de la excelencia profesional o cuales son las incompatibilidades de la innovación. Parece que ese libro de estilo lo perdimos hace tiempo o tal vez nunca lo tuvimos.

Empleamos mucho tiempo y considerable esfuerzo en facilitar la excelencia colectiva, pero con frecuencia solo somos capaces de enunciar unas cuantas ideas inconexas y poco prácticas con relación al progreso profesional, algo que debemos considerar un requisito previo a la tan deseada excelencia corporativa o a la práctica efectiva de la mejora continua.

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Marcar los límites precisos de la innovación debe ser algo parecido a decir en qué coordenadas acaba el horizonte o especificar el punto final del cielo. Está claro que ni tan siquiera en el marco de contextos formales o de modelos de gestión de negocios podemos trabar la creatividad o poner fronteras a la innovación. En primera instancia, las ideas deben fluir con libertad, y solo con posterioridad habrá de llegar el momento de formalizarlas y convertirlas en procedimientos útiles para la organización. En efecto, sin creatividad no hay innovación y sin innovación tampoco hay mejora continua ni competitividad.

Pero ¿cómo conseguimos que la creatividad aparezca en nuestras empresas?, ¿existen facilitadores para la creatividad? Probablemente la respuesta sea afirmativa, pero casi siempre nos enfrentamos a la leyenda común de que la conversión de la creatividad en un hábito es algo inviable, por definición.

Para afrontar ese tópico encontramos iniciativas que representan una aportación en la búsqueda de procedimientos fiables para que los enunciados creativos aparezcan. En esta línea, queremos destacar a Michelle James (directora ejecutiva de The Center for Creative Emergence, de Washington DC) y su experiencia con cientos de organizaciones en un programa de facilitación creativa, basado en los principios universales de la creatividad, la educación, la investigación, la práctica del ensayo y error y la aplicación efectiva del proceso creativo. A partir de la experiencia acumulada, Michelle James nos propone una relación de fundamentos críticos para facilitar la creatividad en el trabajo:

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Se han realizado muchas investigaciones sobre los equipos de alto rendimiento a lo largo de los años Un buen libro al respecto es “Developing High Performance Work Teams”, de la American Society for Training and Development. La razón es muy sencilla: si somos capaces de copiar lo que hacen los equipos excelentes, conseguiremos excelentes equipos en nuestras organizaciones. Después de depurar multitud de informaciones, existe un acuerdo generalizado entre los diferentes estudiosos del tema sobre el hecho de que se dan una serie de características o cualidades de comportamiento coincidentes en todos los equipos. Lo difícil es precisamente eso: copiarlas y adaptarlas a nuestras organizaciones.

La pregunta que surge inmediatamente es la siguiente: ¿Por qué si conocemos lo que tenemos que conseguir para que un equipo dé excelentes resultados nos resulta tan difícil en ocasiones ponerlo en práctica? La respuesta es, probablemente compleja y obliga a navegar, como en la mayor parte de las ocasiones, por las profundidades de las emociones y el comportamiento humano. Veamos a continuación algunas de las características presentes en los equipos de alto rendimiento y algunas de las cuestiones que podrían dificultar su consecución.

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El libro "El Elemento", de Sir Ken Robinson

A menudo hablamos del liderazgo organizacional olvidando uno de los principales aspectos del mismo, como es el de la escucha, entendiendo la misma en toda su amplitud, desde la que realizamos (o debemos realizar) con nuestro cliente como la que deberíamos hacer (cada vez más) con el propio personal de nuestra organización.

No voy a profundizar en la necesidad actual de escucha (y respuesta) activa al cliente, la cual parece cada vez más evidente pero sí que me gustaría hacerlo sobre la segunda de ellas, la del cliente interno, que se me antoja fundamental para estar en verdadera disposición de entender lo que la sociedad está esperando de nosotros.

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Varias ediciones de "El líder del futuro", libro clave

Que el liderazgo es una disciplina en continuo cambio se ha convertido ya en una ley inquebrantable de la gestión. Que el líder del futuro debe ser un líder transformacional que facilite el cambio en las organizaciones y contribuya al desarrollo, tanto individual como colectivo, es algo que ya está mayoritariamente aceptado entre todos los estudiosos del management.

Uno de los títulos del mismísimo Peter Drucker es precisamente “El Líder del Futuro”. Este concepto de liderazgo se asocia en muchas ocasiones con una creciente libertad del colaborador para decidir y ejecutar y se establece una relación directa: “cuanto más libertad dejo, más líder soy”. Leer el resto