Innovadirectivos

Sin duda, la creatividad es el recurso más importante de las personas. Sin creatividad no habría progreso y estaríamos por siempre repitiendo los mismos patrones.
Edward de Bono

El pensamiento creativo constituye la función básica que abre la puerta de la producción de ideas originales y útiles, que más tarde habrán de ser la materia prima de la innovación. Es obvio que sin creatividad no hay producción de ideas renovadoras y sin estas, no cabe proceso innovador en organización o empresa alguna. En consecuencia, la creatividad representa un fragmento crucial e irrenunciable del ADN de la competitividad innovadora de nuestras empresas.

Pero, si todo esto está tan claro, ¿por qué se le presta tan escasa atención a la formación y al entrenamiento en destrezas relacionadas con la creatividad? Formular una respuesta fiable a tal interrogante no es fácil, pero tal vez tenga que ver con la tendencia a creer que la creatividad es una función innata y poco puede hacerse de cara a conseguir que los profesionales ejerciten el pensamiento creativo en el seno de sus compañías si carecen de este ‘don’. Nada más lejos de la realidad cotidiana.

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Con frecuencia, suele afirmarse que para propiciar la gestión de modelos efectivos de innovación es necesario contar con equipos de trabajo que incluyan perfiles diversificados. Sin esta diversidad, resulta mucho más complejo impulsar la creatividad, producir ideas útiles y alcanzar la consiguiente ventaja competitiva.

Se habla y se escribe incesantemente sobre los procedimientos, técnicas o metodologías más eficaces para fomentar la creatividad o para crear escenarios proclives a la innovación, pero tal vez no se incide lo suficiente sobre los roles, los perfiles o las funciones más adecuadas para promover la creatividad encaminada hacia el crecimiento o el cambio competitivo. De forma ingenua, a menudo tendemos a creer que cualquier persona o cualquier equipo de profesionales puede reunir las características idóneas para participar de forma proactiva en este tipo de procesos. Nada más lejos de la realidad. No obstante, nos obcecamos en pensar que todos los profesionales ya cuentan con una serie de características y destrezas que vamos a precisar para hacer posible nuestro modelo de innovación. Son tópicos que poco tienen que ver con la realidad cotidiana de nuestras empresas: Leer el resto

Estamos hechos a convivir con la creencia generalizada de que los denominados profesionales sobreformados o sobrecualificados presentan perfiles poco aptos para la mayor parte de los puestos en las empresas, sean estos de carácter directivo o técnico. De hecho, una enorme proporción de los puestos de responsabilidad de nuestras empresas que salen a oferta en el mercado de trabajo suelen contemplar los treinta y tantos años de edad como una barrera casi infranqueable, por encima de la cual se desdeña a cualquier candidato, independientemente de su potencial profesional para añadir valor a una organización.

El ‘exceso’ de experiencia o de formación acostumbra a convertirse en una rémora que empuja al desempleo a un buen número de personas que viven con cierta dificultad su devenir por el mercado de trabajo a lo largo del tiempo. Esta práctica es común en todas las economías del llamado primer mundo.

Hasta ahora, ha sido habitual defender que los empleados sobrecualificados presentan un pronóstico dudoso en lo que respecta a su rendimiento y a su adaptación a puestos que inicialmente podrían hallarse por debajo de su nivel o de su expectativa. Se dice que estas personas cuentan con una probabilidad más alta que el resto de padecer insatisfacción laboral y no encajar en lo que se espera de ellos. No hay matices, ni consideraciones adicionales.

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Por desgracia, no resulta raro que en las empresas se tienda a mirar a las nuevas ideas como algo trivial, dudoso o inconsistente. No obstante, está claro que las ideas que aportan novedad, utilidad y valor constituyen la base y el punto de partida de los procesos de innovación en las organizaciones. Si verdaderamente deseamos que estas formulaciones se conviertan en un activo que nos haga crecer, mejorar y ser más competitivos, será necesario concederles una especial atención y un tratamiento específico acorde con su enorme relevancia potencial.

Cada vez que un profesional es capaz de concebir una idea valiosa, el primer reto que ha de plantearse es la manera de hacerla valer, de venderla ante los interlocutores que han de aprobarla o ratificar la necesidad de convertirla en realidad en el seno de la empresa. No suele ser tarea fácil si el enunciado incorpora una intensa carga de innovación.

La idea puede ser, en sí misma, brillante, pero esto no basta para que sea bien recibida y pueda abrirse camino en mitad de un sinfín de actitudes acomodadas en la rutina y en la resistencia al cambio. En este complejo proceso de convencer a los demás, casi siempre adquiere mayor importancia la forma en la que presentamos la idea, que el propio contenido de esta.

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Tal vez con mayor frecuencia de la que nos gustaría, detectamos que las empresas no son el mejor lugar posible para dar cobijo al nacimiento de nuevas ideas o para el descubrimiento de renovadas soluciones. Tanto desde el plano colectivo como desde la óptica individual, las empresas y los profesionales intentan, mientras pueden, aplicar todo su esfuerzo y poner en juego todos los recursos posibles para obtener el mejor rendimiento, alcanzar los mejores resultados o lograr la ansiada excelencia.

Lo cierto es que no siempre queda claro qué es lo que se persigue o cuáles son los procedimientos correctos para conseguir todo aquello que se espera de nosotros. Es obvio que en tal estado de cosas, la confusión sea un estado frecuente en el devenir cotidiano de personas y organizaciones. Además, esta no parece ser la actitud más correcta para encarar la inevitable gestión del cambio o afrontar los procesos de innovación que habrán de acompañarnos en el seno de cualquier compañía competitiva.

A estos efectos, vamos a detenernos a revisar algunas ideas clarificadoras basadas en la neurociencia y formuladas por el psiquiatra Edward Hallowell, fundador de los prestigiosos Centros de Hallowell.

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