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El mes pasado os conté las primeras 5 ideas de coaching para aumentar la motivación en la empresa y ahora vamos con las otras 5. Puntos concretos para aplicar en el entorno de la empresa desde el coaching profesional, para revisarlos personalmente en nuestro trabajo. Para revisarlos también pensando en nuestro equipo de trabajo.

6. La motivación no es lo que harías, es lo que haces

Cuando nos encontramos en contextos sociales como los laborales hay más posibilidades de que nuestras intenciones declaradas no tengan que ver con nuestra motivación real, como ejemplifica el relato de la anfitriona y el pianista.

No busques tu motivación en condicional, “si mi jefe fuera mejor seguro que…”; no dediques tiempo a lo que harías. Encontrarás fácilmente tus intereses indagando en lo que ya haces cotidianamente, todos los días. ¿Quieres estar más motivado? Entonces descubre qué te gusta hacer de lo que YA estás haciendo y dedícale más tiempo.

No malgastes tu vida profesional esperando que surja la motivación; organiza tu vida alrededor de lo que te apasiona ahora, aunque sea un poquito, y ponte con ello, hazlo crecer. No des por hecho que tus funciones actuales en la empresa serán las definitivas. Ni siquiera lo será la propia empresa.

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Casi todos hemos oído hablar alguna vez del denominado síndrome de Burnout, también llamado síndrome de desgaste ocupacional (SDO), síndrome del trabajador desgastado o, de forma más coloquial, ‘estar quemado’. El síndrome Burnout suele corresponderse con la presencia de respuestas consistentes y prolongadas de estrés, ante situaciones organizativas o de carga de trabajo que se perciben como extremas por parte de quien las padece. Acostumbramos a sufrir SDO en situaciones que nos parecen de alta exigencia profesional y que, por otra parte, resultan tan habituales como inevitables, en el entorno de mercado en el que nos desenvolvemos. Ni que decir tiene que las consecuencias del SDO resultan poco agradables y aún menos deseables, tanto para los profesionales como para las empresas.

De forma usual, los primeros síntomas del SDO suelen efectuar su aparición cuando un profesional consume ‘recursos internos’ de forma desproporcionada y se siente incapaz de afrontar los retos cotidianos que suelen jalonar el devenir de cualquier carrera profesional. En estos casos, el empleado, de cualquier nivel jerárquico, se siente agotado y sin capacidad para actuar de forma fructífera en su entorno organizativo.

Cuando el SDO o síndrome de Burnout afecta a mandos intermedios, directivos o jefes de proyecto, en multitud de ocasiones viene provocado por lo que se da en llamar castigo de rendimiento. ¿Qué es el castigo de rendimiento? Cuando un directivo o un profesional consigue alcanzar resultados positivos en un período de tiempo breve y ante objetivos difíciles o comprometidos, la empresa tiende a ‘recompensarlo’ con el encargo de una misión aún más penosa que la anterior. Dicho de otro modo, cuando consigues hacer bien y con rapidez algo muy difícil, la organización tiende a castigarte con un proyecto aún más difícil y con plazos aún más ajustados.

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Un empresario invitó a sus trabajadores a una comida de fraternidad. Cuando llegaron los postres se levantó para pronunciar un discurso. Durante el mismo contó un chiste que, al ser oído, provocó grandes carcajadas entre todos los asistentes, menos en uno. El empresario le preguntó, sorprendido por su inhabitual seriedad: – ¿Es que a usted no le ha hecho gracia? – A mí me ha hecho la misma gracia que a todos los demás, pero es que yo me jubilo mañana.

Es una obviedad afirmar que la motivación que una persona experimenta en la organización en la que trabaja influye en la eficacia y en la eficiencia de su desempeño cotidiano. Lo que ya no es tan fácil de explicar es por qué las empresas dedican tan pocos recursos y estrategias tan simples (e inefectivas) a mejorar ese factor tan obviamente importante, también para sus resultados.

La gran atención que recibe la motivación y el mal tratamiento que se le da es, quizás, la paradoja más presente en el management de antes y de ahora, contradicción que en gran parte se debe a la indefinición o confusa definición del propio término. El concepto motivación resulta tan sobreutilizado como falto de significado concreto, por ejemplo, cuando que se aplica de forma circular para explicar casi cualquier comportamiento o su ausencia:

Si alguien no trabaja con energía es “porque no está motivado”, y sabemos que no está motivado porque se ve que trabaja sin energía.

Este tipo de explicaciones tienen más que ver con la retórica que con una ciencia mínimamente razonable. Para intentar arrojar luz sobre un concepto más práctico y evaluable de motivación, os dejamos 5 ideas concretas (dentro de unos días el resto) y aplicables en el entorno de la empresa desde la perspectiva del coaching profesional que pueden ser desarrolladas y aprehendidas por cada uno de los integrantes de la organización.

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Sin duda, la creatividad es el recurso más importante de las personas. Sin creatividad no habría progreso y estaríamos por siempre repitiendo los mismos patrones.
Edward de Bono

El pensamiento creativo constituye la función básica que abre la puerta de la producción de ideas originales y útiles, que más tarde habrán de ser la materia prima de la innovación. Es obvio que sin creatividad no hay producción de ideas renovadoras y sin estas, no cabe proceso innovador en organización o empresa alguna. En consecuencia, la creatividad representa un fragmento crucial e irrenunciable del ADN de la competitividad innovadora de nuestras empresas.

Pero, si todo esto está tan claro, ¿por qué se le presta tan escasa atención a la formación y al entrenamiento en destrezas relacionadas con la creatividad? Formular una respuesta fiable a tal interrogante no es fácil, pero tal vez tenga que ver con la tendencia a creer que la creatividad es una función innata y poco puede hacerse de cara a conseguir que los profesionales ejerciten el pensamiento creativo en el seno de sus compañías si carecen de este ‘don’. Nada más lejos de la realidad cotidiana.

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La gestión y la motivación de profesionales jóvenes es un ámbito insuficientemente atendido dentro de la dirección de personas, a pesar de su trascendencia en cualquier organización. Una buena parte del potencial de las compañías innovadoras depende precisamente de nuestra capacidad para extraer los mejor de estos empleados ‘juniors’, a la vez que fortalecemos su perfil de cara a retos profesionales y empresariales más ambiciosos.

Sin duda, las primeras experiencias laborales adquieren una relevancia crítica en el desarrollo de carrera profesional de estas personas, sin olvidar que casi todas las empresas expuestas a la dinámica del cambio precisan también del valor que aportan los empleados con edades entre los veinte y los treinta años.

Es obvio que necesitamos ‘juniors‘ para cubrir ciertas posiciones que requieren menor bagaje profesional, pero también intentamos fidelizarlos y convertirlos en nuestros propios mandos intermedios, técnicos especializados o directivos del futuro.

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