Innovadirectivos

Mi post anterior en Innovadirectivos introducía un esquema para las “fases del cambio”, a partir de una  canción de Peter Gabriel. La primera estrofa era “From the pain come the dream” – el sentido de urgencia que impone el dolor (o la perspectiva de encontrarlo ) es el gran dinamizador que evita aferrarse al status quo. Guste o no, la satisfacción es la muerte, y la guerra y la supervivencia son periodos fructíferos en la innovación y el cambio. De hecho, se piensa que todo el progreso humano se activó cuando no se renunció aplicar las soluciones encontradas en los duros periodos glaciales a terrenos más fértiles.

Vayamos con la segunda: “From the dream come the vision”. Si alguien ha sido capaz de creer en algo mejor, éste es el momento de imaginarlo, de darle forma mental, para que más adelante pueda comunicarse o planificarse. En esta fase es donde mueren la mayor parte de los cambios, por lo que me detendré en sus peligros.

Los biólogos saben que en caso de amenaza, muchas especies, humanos incluidos, tienden a un estado de parálisis llamado “inmovilidad tónica”. Quizá sea por camuflarse mejor con el entorno, quizá por aumentar la posibilidad de sobrevivir a costa de un vecino más inquieto… Lamentablemente, esta estrategia no es válida para empresas: un depredador puede decidir irse a comer a otro sitio, pero los ingresos no vuelven espontáneamente.

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El cambio organizacional es un tema típico de la literatura empresarial. Muchos autores han tratado de definir el proceso típico por el que una organización experimenta una transformación que afecta a sus procesos y a su cultura. Sin embargo, la visión más perspicaz y universal que yo he encontrado no está en un libro de gestión. Se resume en cinco versos: los únicos del formidable aunque no muy comercial canción “Fourteen black paintings” del album “Us” de Peter Gabriel (1992).

“From the pain come the dream

From the dream come the vision

From the vision come the people

From the people come the power

From this power come the change”

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Tenemos religiones para explicar el más allá y guiarnos en nuestro comportamiento en el más acá. También, me parece a mí que existen “religiones sobre el futuro”, sin ritos pero con creencias muy firmes acerca de lo que pasará, que también nos condicionan las decisiones del presente. No hay problema en ello, mientras procedan del criterio y no sean un atajo mental o un fruto de la mercadotecnia. Curiosamente, son más identificables en organizaciones (empresas, sociedades, partidos) o segmentos de la población que en empleados, ciudadanos o votantes de a pie, que suelen mostrar opiniones más abiertas respecto al futuro.

Un listado sin ambición de ser exhaustivo acerca de estas pequeñas sectas que generan las distintas convicciones acerca del futuro:
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Ya hablamos de actitudes en la empresa a principios de octubre, el capítulo 1. Hoy analizaremos la idea de “proactividad”, que surgió en los campos de concentración nazis, lo que – pensando de forma malévola- podría explicar su éxito en la empresa. Vicktor Frankl, en su libro “El hombre en busca de sentido” relata cómo frente al acoso físico, moral y psicológico, la proactividad fue la clave de su supervivencia.

Frankl la definió como esa actitud vital que permite escoger una respuesta al entorno basada en nuestros propios valores o ideas, lo que lleva a la toma de iniciativa, a la influencia y, en último término, a la libertad.

Sin embargo, como tantas ideas con potente sustrato liberador, la Historia la tergiversa y acaba sirviendo en ocasiones los intereses opuestos. Como escribió Nietzsche, “quien con monstruos lucha cuide de convertirse a su vez en monstruo”.

El confucianismo regenerador acabo esclerotizado, el marxismo revolucionario en opresor… De igual modo, la idea de proactividad acabó convirtiéndose en cliché y sirviendo varias posturas que no tienen nada que ver con ella, por ejemplo:
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Mark Zuckerberg, fundador de Facebook

Dos neurobiólogos, los doctores Calvin y Ingvar, han identificado dónde se sitúa la “capacidad de predicción” dentro del cerebro. Curiosamente está próxima a los centros del lenguaje y de la “balística” (la capacidad intuitiva de cálculo en el lanzamiento de objetos que es tan distintiva de nuestra especie como la voluntad de usarla).

Descubrieron además que la mente está continuamente hablándose, construyendo incesantemente historias que parten del presente y se proyectan hacia el futuro, como proyectiles virtuales. Sin embargo, ese diálogo suele enfocarse a lo más próximo. Autocitándome:

“Nuestra evolución nos ha preparado para lidiar con los hechos inmediatos. En la intemperie, donde nuestra especie ha estado cientos de miles de años, se sobrevivía estimando consecuencias inmediatas y poco sutiles: si viene el tigre, corre; si haces una lanza, comerás carne. Así que pensar estratégicamente es antinatural, porque hay que tener en cuenta el largo plazo. La mente de un estratega no es un sitio confortable, qué le vamos a hacer. Precisamente por eso es una ventaja desarrollarla”.

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